Interview

WIE GEWINNT MAN JUNGE MITARBEITER FÜR DAS UNTERNEHMEN? EIN GESPRÄCH MIT PERSONALVORSTAND PROF. HANS HELMUT SCHETTER

In vielen Projekten, wie beim Brückenbau in Vancouver, trifft man auf eine junge Mannschaft. Zählt langjährige Erfahrung heute nicht mehr?
In der Tat ist jeder dritte Ingenieur, den wir einstellen, Berufseinsteiger. Aber das ist kein Dogma. Manchmal stellen wir auch 50- oder sogar 60-Jährige ein, erfahrene Spezialisten, zum Beispiel im Project Controlling. Die Altersstruktur insgesamt muss stimmen. Es ist wie bei einem Sportverein. Wir brauchen den Nachwuchs, die Jungen halten die Alten in Schwung.

Sie sind Bauingenieur. Wenn Sie an Ihren Einstieg in den Beruf zurückdenken, was hat sich verändert?
Wir waren von einer gewissen bürgerlichen Automatik geprägt. Zu meiner Zeit lief es so ab: Studium, Heirat, Kinder. Wenn das erste Kind da war, blieb die Frau meistens zu Hause, auch wenn sie den besseren Job hatte. Heute studieren sie und er, anschließend arbeiten beide, mitunter sogar in unterschiedlichen Städten oder Ländern, wollen aber trotzdem eine Familie gründen – das unter einen Hut zu bringen, ist schwer.

Ist es dann nicht doch wieder die Mutter, die ihren Job aufgibt und beim Kind bleibt?
Darauf dürfen wir uns nicht verlassen. Entscheidend ist, dass wir als Arbeitgeber flexibel sind. Für mich ist es selbstverständlich, dass wir dem Wunsch nach Erziehungszeit positiv begegnen.

Sehen das alle so im Unternehmen?
Viele Vorgesetzte haben den Zeitgeist erkannt, sind offen und flexibel. Andere noch nicht. Als Unternehmen haben wir der Gesellschaft gegenüber auch eine gewisse Verpflichtung. Wir sind Flexibilität gewöhnt, unser Geschäft ist ohnehin unregelmäßig,mal kommt ein Auftrag zu früh, mal zu spät, mal kommt einer zu viel – wir sind geradezu prädestiniert, uns auf wechselhafte Situationen einzustellen.

Wie kommunizieren Sie das in einem Unternehmen von 50 000 Mitarbeitern?
Permanent. Bei Nachwuchsveranstaltungen, Führungsseminaren und Management-Kongressen, bei jeder Fachdiskussion und in informellen Gesprächen.

Dann finden sich bei Bilfinger Berger zukünftig sicher mehr Frauen unter den Ingenieuren. Bisher sind es kaum zehn Prozent.
Ganz bestimmt. 1990 haben wir, übrigens in Frankfurt, die erste Bauingenieurin eingestellt, die heute immer noch bei uns ist. Sie hat inzwischen zwei Kinder, arbeitete eine Zeit lang von zu Hause aus und ist dann wieder eingestiegen. Rund ein Viertel der jungen Ingenieure in meiner Vorlesung sind heute Frauen. Auf die können und wollen wir nicht verzichten, wenn wir die besten eines Jahrgangs zu uns holen wollen.

Hauptsache, die Mannschaft stimmt …
… wie am Sonntag auf dem Fußballplatz. Nur, dass der Gegner nicht die andere Mannschaft ist, sondern die Aufgabe, das Projekt. Wir sind ein von Menschen getriebenes Unternehmen. Das bietet gerade den Jungen unglaubliche Chancen. Wichtig bei unserer Personalentwicklung sind zum Beispiel die Vorstandsassistenten. Junge Talente mit Diplom oder Promotion, die, mit Empfehlung des Professors, von der Uni kommen und im Vorstandsbereich arbeiten. Ein paar Monate, höchstens ein Jahr, dann versetzen wir sie ins operative Geschäft.

Ein Dreißigjähriger, der einem gestandenen Polier von Mitte fünfzig sagt, wo es lang geht, nur weil er ein gutes Zeugnis hat – kann das gut gehen?
Ein gutes Zeugnis allein reicht nicht. Die jungen Leute müssen die Fähigkeit haben, andere Menschen zu führen. Da zählt Sozialkompetenz. Wenn es der Dreißigjährige schafft, den Fünfzig- oder Sechzigjährigen zu gewinnen, dann profitieren beide voneinander.

Erwarten Sie nicht ein bisschen viel von jungen Menschen?
Als Honorarprofessor lehre ich an der TU in Darmstadt und arbeite gern mit den Studenten. Sie kommen pünktlich, hören konzentriert zu, sind lernbegierig. Mein Thema ist der Lebenszyklus von Immobilien. Es geht dabei nicht nur ums Bauen und den Betrieb eines Gebäudes, sondern auch um die Frage:Welche Materialien können bei einem Abbruch wiederverwertet werden oder – noch besser – welche sind wiederverwendbar? Auch daran sollte man bei der Planung eines Gebäudes denken.

Und dabei fällt Ihnen der eine oder andere kluge Student auf?
Genau. Meistens werde ich von einem jungen Mitarbeiter begleitet. Wir analysieren, wer in der Vorlesung positiv aufgefallen ist, um frühzeitig den Kontakt zu knüpfen.

Das Unternehmen hat intensive Kontakte zu vielen Universitäten. Wie profitieren Sie davon?
Es gibt Diplom- und Doktorarbeiten, deren Themen für die Uni und für uns interessant sind, in solchen Fällen tun wir uns zusammen.Wir betreiben auch gemeinsame Forschungsvorhaben, die TU Darmstadt hat beispielsweise mit uns eine Berechnungsmethode für die Lebenszykluskosten von Gebäudebetriebsphasen entwickelt. Nicht zuletzt im Rahmen einer solchen Zusammenarbeit finden wir in den Unis unseren Nachwuchs.

Haben Berufseinsteiger heute ein anderes Verhältnis zu Führungskräften?
Der Umgang ist unkonventioneller geworden. Früher war die Chefetage mit ihren Direktoren eine ehrwürdige Institution. Heute sind wir näher an den jungen Menschen dran. Aber letztlich machen wir aus Alter und Geschlecht kein Prinzip: Ein Projektleiter muss nicht jung oder alt, männlich oder weiblich sein, sondern gut. Und möglichst nicht einsilbig. Ein guter Humor hilft weiter.

Und eine gewisse Mobilität – schließlich sind die Projekte über die Welt verteilt.
Mobilität ist für uns unverzichtbar. Allerdings ist sie aus nachvollziehbaren Gründen nicht durchgängig gleich abrufbar. In besonderen Fällen müssen wir als Vorgesetzte auch bereit sein, unseren Mitarbeitern den Rücken frei zu halten.

( Interview: Uschi Entenmann, Fotos: Christoph Püschner)